В профессиональной литературе типологии корпоративных культур рассматриваются через культурологический подход, анализ концентрации и распределения власти, изучения взаимоотношений и др. Предлагаемая в статье типология корпоративных культур основана на рассмотрении процесса постановки задач сотрудникам и достижения ими KPI.
Консультант по организационной психологии
Консультант по маркетингу
1 Культура торговых организаций
Фактор объема сделок для торговых организаций критичен, поэтому от сотрудников требуют быстрых решений для реализации товаров и услуг. Здесь корпоративная культура ориентирована на формирование дружного коллектива, т.к. долгосрочные цели и более глубокие ценности организации не интересны сотрудникам, ориентированным на выполнение плана, как единственного критерия оценки их успешности.
Корпоративное обучение сфокусировано на тренировке навыков персонала обеспечивать большое количество контактов с покупателями. Критерии качества взаимодействия с покупателями и сервис всегда вторичны. Сотрудники – молодые люди, смело идущие на эксперименты. Ценности компании не имеют для них большого значения, т.к. большинство из них рассматривают своё место работы как временное, как первую ступень в карьерной лестнице.
2 Спекулятивная культура
Существует в банковских и трейдерских компаниях. Бизнес компаний ориентирован на умение сотрудников быстро принимать решения в ситуации меняющегося рынка и заключать сделки на разнице курса. В отличие от торговых организаций, сотрудникам дается гораздо меньше времени на взаимодействие с клиентом.
Большая степень риска при совершении сделок и высокая финансовая ответственность за результат – основные факторы стрессовых условий работы. Сотрудники, как правило, закрыты, суеверны (!), эгоцентричны. Корпоративная культура основана на признании личных заслуг и создании комфортных условий для работы, самореализации, но не более того.
3 Административная культура
Как правило, административная корпоративная культура присутствует в организациях на классических рынках, которые характеризуются прогнозируемостью, стабильностью, такие рынки не подвержены резким изменениям, а присутствие на таких рынках обеспечивается масштабом охвата покупателей. Такие организации ориентированы на соблюдении форм и правил ведения бизнеса.
От сотрудников требуется четкое выполнение внутренних регламентов и соблюдение отчетности. В большинстве организаций нет взаимосвязи между результатом деятельности и его финансовой оценкой. KPI оценивается по выполнению внутренних показателей. Бизнес цели организаций на классических рынках – сохранение своей доли рынка.
4 Культура долгосрочных целей
Это тип корпоративной культуры организаций, которые созданы для реализации инвестиционных планов или развития долгосрочных производственных или инфраструктурных проектов.
Такие организации следуют бизнес-плану, поэтому задачи, которые ставятся перед сотрудниками, а также их действия заранее предусмотрены и оговорены. Поскольку бизнес-планы подвержены минимальным изменениям в течение длительного срока, то в обязанности сотрудников входит аккуратное выполнение своих повседневных задач.
Любые изменения проходят тщательную проверку и анализ. Отличие от административной культуры – это достижение новых бизнес-целей, которые хоть и являются долгосрочными, но, как правило, становятся прорывными для экономики. Поэтому в сотрудниках ценятся экспертные оценка и знания, умение обеспечить фундаментальное развитие технологий или обеспечить грамотную реализацию задуманных процессов. Не смотря на длительный срок реализации, отношение к качеству работы – самый главный приоритет.
5 Вертикаль власти
Корпоративная культура, построенная лидером организации. Такие организации характеризуются строгой иерархией. Принятие решений, постановка задач сотрудникам, а также рассмотрение достижения KPI осуществляется централизовано. Успех таких компаний зависит от успеха самого лидера.
От сотрудников требуется полное подчинение всем «правилам», установленным в компании. Появление второго лидера исключено, самореализация невозможна, т.к. вся карьера зависит от волеизъявления одного человека. Поскольку результаты работы сотрудников оцениваются субъективно, то в таких компаниях всегда есть конфликты сотрудников с вышестоящим руководством.
«Рекомендуем статью «12 типов компаний по критерию вовлеченности персонала», из которой можно узнать про уровни вертикали власти и взаимодействие на каждом из них между руководством и персоналом».
6 Корпоративная культура с распределением задач и зон ответственности
Она характеризуется рациональным распределением функциональных обязанностей и зон ответственности. Контроль осуществляется небольшим по численности руководящим составом. Деятельность, развитие, а также определение достижений каждого подразделения соответствует определенным правилам и регламентам.
Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, то функционирование организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав сотрудников в целом, а не от личного вклада каждого сотрудника.
7 Корпоративная культура в среде профессионалов
Организации с данным типом корпоративной культуры сфокусированы на выполнение задач. Влияние на производственные процессы, распределение ресурсов и постановку задач имеют, главным образом, отраслевые эксперты, обладающие необходимыми знаниями при реализации проекта.
Предполагается, что эксперт обладает полным арсеналом средств для выполнения поставленной задачи, и справедливо рассчитывать, что он выполнит эту задачу максимально эффективно и в кратчайшие сроки – он профессионал. Все остальные ресурсы компании отдаются в распоряжение эксперта.
Если в организацию приглашают одного или нескольких экспертов на решение временной задачи, то на фоне всего коллектива они изначально выглядят инородными телами. В этом случае экспертов освобождают от излишнего участия в совещаниях, мероприятиях по team buildung и пр.
Организации, коллектив которых сотоит в большинстве своем из профессионалов, имеют также в своем штате сотрудников-координаторов (своего рода, посредников), которые отвечают за взаимодействие между профессионалами и коммуникации между ними.
8 Корпоративная культура в творческой среде
Как правило, основу организаций с такой корпоративной культурой составляют творческие люди. Такие организации создаются не для достижения каких-то общих целей, а являются объединением людей, нацеленных на самореализацию. Общение внутри организации носит формальный характер.
Задачи, которые решают её сотрудники относятся к сфере самореализации и проявления собственной индивидуальности. Оценка эффективности труда сотрудников организации носит субъективный характер.
9 Клановая корпоративная культура
Описана Уильямом Оучи как дополнительная форма объединения и сосуществования сотрудников внутри компании, независимо от типа корпоративной культуры. Характеризуется как корпоративная субкультура, состоящая из нескольких сотрудников (клана), которые оказывают поддержку друг другу в решении корпоративных вопросов. Система ценностей такой корпоративной субкультуры, формируется самим кланом.
Вступление в клан описано в советской и российской литературе как социальное явление – «прописка в коллективе». Правила взаимодействия среди участников клана основываются на приципах «землячества», семейной принадлежности, военной службы и пр.
В зависимости от силы клана, задачи, поставленные руководством перед сотрудниками, входящими в такой клан, могут быть трансформированы, делегированы «нужным людям» или проигнорированы. Принадлежность к клану, близкому к руководству или к ресурсам компании, позволяет сотрудникам быстро и беспрепятственно выполнять свои непосредственные задачи.
10 Корпоративная культура «прорыва»
Характерна для startup-проектов, когда команда увлеченных людей готовится к запуску нового сервиса или технологии. Рациональные составляющие в действиях сотрудников внутри проекта могут быть разные. Эмоциональная составляющая подчинена логике – создание продукта, который получит признание рынка.
Будущий успех проекта – обязательный компонент корпоративной культуры. Команда может пожертвовать многим ради достижения своей цели. От сотрудников требуется полная преданность проекту (вера в идею) и полная самоотдача сейчас, ради успеха в будущем.
11 Цифровая корпоративная культура
Элементы этого типа корпоративной культуры присутствуют в любой организации в той или иной степени. Данный тип корпоративной культуры является скорее дополнительным к базовой типологии, но по критерию постановки задач сотрудниками достижению KPI может рассматриваться как самостоятельный.
В современном глобальном мире цифровой способ коммуникации является основным и требует своей культуры общения, формы и времени реагирования. Цифровая корпоративная культура характеризуется быстрой обратной связью, что в свою очередь влечет быстрое принятие решений и незамедлительную обработку входящей и исходящей информации. Это внешние атрибуты цифровой корпоративной культуры.
Содержание цифровой корпоративной культуры определяется регламентами общения и ведения проектов в программах, приложениях, мессенджерах и пр. Особенности таких регламентов и будут характеризовать цифровую корпоративную культуру и давать ориентиры для сравнения с другими типами корпоративной культуры.
Минусы цифровой корпоративной культуры: а) дополнительное напряжение на сотрудников, которые в цифровом мире должны быть на связи в режиме постоянного доступа и реагирования; б) дополнительная бюрократическая нагрузка в тех случаях, когда программы и приложения не отлажены и/или не полностью соответствуют бизнес-процессам организации, что в свою очередь вызывает раздражение сотрудников и конфликты с IT-службой.
«Цифровая диктатура: как компании превращают дистанционную работу в ад». Forbes.ru. 15.04.2020.
«Минтруд разъяснил порядок перевода сотрудников на удаленную работу». Gazeta.ru. 11.08.2020.
«Почему пользователи испытывают стресс и тревогу при использовании Zoom». Gazeta.ru. 26.04.2021.
«Почему нам не хочется отвечать на сообщения». Gazeta.ru. 01.11.2021.
12 Корпоративная культура «кризиса»
Данная корпоративная культура характерна для компаний, в которых культивируется дух «сильных менеджеров», которые способны самостоятельно возглавить направление бизнеса, новый проект. Один из авторов статьи был воспитан именно в такой корпоративной среде и выражает благодарность своему наставнику Прокопьеву Валерию Васильевичу.
Для пополнения команды эффективных менеджеров в коллектив набирают потенциальных участников команды. При этом коллектив четко делится на две группы: сотрудников основной команды и новичков, которые ещё не подтвердили свои компетенции в деле.
Чтобы понять, на что способны новички, им создают кризисные условия (например, административное давление, завышенные планы, ограничение ресурсов, многовекторные задачи и пр.) и смотрят на принимаемые ими решения. Если новичок проходит испытание, то его берут в основную команду и вкладываются в его обучение и развитие.
Преимущество такой корпоративной культуры в том, что сотрудники, входящие в состав основной команды, – настоящие боевые бизнес-единицы, способные самостоятельно свернуть горы и решить практически любые задачи. Стоит отметить, что менеджеров основного звена погружают в кризисные условия в течение всего времени работы, но, как правило, они очень быстро решают поставленные задачи.
Минусы только для новичков, так как их профессиональные и личные качества подвергаются испытаниям довольно жестким образом.
Вычислить компании с корпоративной культурой кризиса очень просто - по отзывам сотрудников в Интернете.
Новички напишут что-то вроде: «...только пришел и меня завалили работой, ... столько функций и за такие деньги, ... толком ничего никто не объяснил, ... ни бюджета, ни ресурсов, ... сразу давай результат».
Менеджеры основной команды пишут редко и, как правило, слова благодарности, при этом в большинстве случаев продолжают сотрудничать с прежней компанией даже будучи на другом месте работы.
12 +1 Корпоративная культура, основанная на контрактах
Корпоративная культура в таких организациях или объединениях имеет четкое описание и регламентацию, а также содержит требования к поведению членов команды. Более того, индивидуальными контрактами могут устанавливаться дополнительные требования к тем или иным участникам коллектива.
Подписывая контракт, будущий сотрудник соглашается строго соблюдать условия общения внутри коллектива, принципы существования компании в бизнес-среде и обществе, а также обязуется выполнять требования, которые предъявляются к нему самому. Невыполнение контракта влечет за собой солидные штрафы.
В качестве примера можно привести творческие коллективы, спортивные команды, профессиональные союзы трудовых коллективов.
В исследовании консалтинговой компании «Делойт» – «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год современные руководители всё больше рассматривают возможность заключения персональных контрактов со своими сотрудниками. Таким образом, корпоративная культура, являясь частью контракта, переходит в статус корпоративного гражданства сотрудника.
Согласно исследованию «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год, проведнного консалтинговой компании «Делойт», одним из важнейших требований к соверменным руководителям является умение наладить рабочую атмосферу внутри многокультурного коллектива, в том числе между сотрудниками разных поколений, взглядов и убеждений.
Посмотрите Карту Первопроходцы-Переселенцы-Колонисты, которая может быть применена для оценки восприятия сотрудниками деятельности компании, в которой они работают.
Когда корпоративная культура не работает?
- Двойные стандарты руководства. Корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, насколько осознанно ведется её разработка и внедрение. На практике нередки случаи, когда руководители организаций, провозгласив одни ценности, в процессе деятельности придерживаются совершенно других взглядов. Управленческие решения, принятые в обход и без учета ранее озвученных стандартов, подрывают веру сотрудников в собственных руководителей. В коллективе утверждается мнение, что в определенный момент руководство не будет соблюдать никакие договоренности.
- Равнодушие сотрудников. Речь про ситуации, когда предлагаемые сотрудникам ценности, правила и стандарты, не соблюдают ни сотрудники, ни сами менеджеры. Такие организации начинают жить по неофициальным правилам. Игнорирование предлагаемой или, в данном случае, навязываемой корпоративной культуры происходит из-за несоответствия собственных целей сотрудников и бизнес-целей организации в целом. Здесь можно наблюдать ошибку при выборе типа внедряемой корпоративной культуры и/или попытке руководства выдать желаемое за действительное.
- Конфликт локальных корпоративных культур. Часто встречающееся явление. Возьмем для примера среднюю организацию, где есть отдел продаж и производственный персонал. Менеджеры по продажам работают с учетом стандартов корпоративной культуры торговой организации: больше контактов, больше привлечения, чтобы выполнить план, т.е. они создают объем. В отделе продаж безразлично отнесутся к производственным проблемам, т.к. клиенты «на дороге не валяются». Сотрудники производственного звена, создающие продукт организации, действуют в условиях других типов корпоративных культур и ориентированы на выполнение задач, не забывая про качество. Чтобы не допустить ошибки или брака в условиях повышенного объема заказов, производственники начинают тянуть сроки, работать сверхурочно, и, как показывает практика, отдел продаж начинает наседать и требовать выполнения, т.к. все заказы срочные, все клиенты приоритетные и т.д. Разновекторные задача отделов рано или поздно приведут к внутренним конфликтам.
- Несоответствие корпоративной стратегии. Как отмечают консультанты из Boston Consulting Group – корпоративная культура отражает менталитет исполнителей. Если выполнение поставленных перед организацией задач будет доверено неквалифицированным или недостаточно мотивированных сотрудникам, то провала не избежать. Каждой выбранной корпоративной стратегии должна соответствовать и внедряемая корпоративная культура. Как правило, помощь консультантов нужна при адаптации стратегии из-за меняющихся условий рынка, т.к. корпоративную культуру в сжатые сроки не перестроить.
- Несоответствие восприятию на рынке. Не нужно забывать, что корпоративная культура – это составляющая бренда. Если, например, культивируемый в организации дружелюбный стиль общения между сотрудниками не распространяется на общение с клиентами и партнерами во внешнем мире, то это приведет к дисбалансу, прежде всего внутри организации. Это можно наблюдать, когда клиентов называют «злодеями», «пиполом» и пр. Некоторые сотрудники явно или косвенно будут трансляторами такого отношения. Не стоит забывать о том, что с клиентами и партнерами общаются не только сотрудники отдела продаж и производственники, но и бухгалтеры, юристы, водители, секретари, курьеры и др. Поэтому заявляемые стандарты корпоративной культуры должны быть с сотрудниками всегда и везде, они должны быть внутри каждого сотрудника.
Посмотрите также Карту Идейные-Прагматичные-Коллективные, которая может быть применена для определения степени лояльности сотрудников к ценностям вашей организации.
Авторы: Елена Афанасьева и Илья Тишкин, на основе собственного материала.
Материалы по теме:
«Существует пять видов корпоративных культур: от той, которую не пожелаешь врагу, до самой желанной». Harward Business Review. 14.07.2017.
«Талант как проклятье». Harward Business Review. 27.09.2017.
«Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией». Harward Business Review. 06.02.2018.
«Навигатор по корпоративной культуре». Harward Business Review. 14.04.2018.
«Большинство корпоративных тимбилдингов — пустая трата времени и денег». Harward Business Review. 19.09.2018.
«Сейчас 5 рабочих поколений. Как помочь им ужиться в одном офисе?» Rusbase.ru. 13.02.2019.
«Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год, исследование «Делойт». Консалтинговая компания «Константа». 25.04.2019.
«Исследование предпочтений типов корпоративной культуры среди представителей работодателей». SuperJob.ru. 30.04.2019.
«Исследование международной консалтинговой фирмы Oliver Wyman «Корпоративная культура в России. 2019». Harvard Business Review. 12.07.2019.
«Недоразвитые боги: почему ваши руководители почти ничему не учатся». Harvard Business Review. 11.06.2020.
«Исследование компании Ward Howel о карьерном развитии поколений Y и Z, а также взглядах молодежи на корпоративную культуру компаний». Harvard Business Review. 23.07.2020.
«Новый коллектив: как распознать самых влиятельных в офисе и определить корпоративную культуру». Rusbase.ru. 30.04.2021.
«Танцующий слон: как IBM меняет корпоративную культуру ради роста выручки». Forbes.ru. 12.11.2021.
Какая корпоративная культура нужна вашему бренду?
Автор - Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn), бизнес-тренер по организации брендов, список клиентов включает в себя Sony, Frito-Lay, Burger King, Nautica (США).
Важно определить фундаментальные ценности, необходимые для развития желаемой культуры. Речь идет о важнейших и устойчивых принципах и приоритетах, которые определяют желаемый образ мышления и поведение каждого, кто работает в компании; это основа основ культуры. Они отражают то, что важно для организации, и при правильном использовании формируют мировоззрение и образ действий ее сотрудников.
Если вы знаете, какие типы фундаментальных ценностей вам нужны в соответствии с нужным образом бренда, вы сможете разработать и другие аспекты внутренней культуры, так чтобы они соответствовали ключевым принципам, развивали и усиливали их.
Например, если вы позиционируете свой бренд как прорывной, вы должны развивать культуру принятия рисков, чтобы ваши сотрудники не боялись действовать смело и нарушать установления рынка.
Нет смысла разрабатывать цели или принципы, чтобы вдохновить и вовлечь сотрудников, если они не связаны с тем, как компания вдохновляет и вовлекает своих покупателей.
Подробнее: Harvard Business Review, Ведомости, Managment.com.ua
