Адаптация новых сотрудников очень часто оказывается вне сферы интересов HR-менеджера, уделяющего внимание исключительно процессу подбора специалистов. Поэтому даже в известных компаниях с четкой организационной структурой новичка просто приводят на рабочее место и оставляют одного. К кому в такой ситуации обратиться за помощью, не всегда понятно.
Консультант по организационной психологии
Как правило, адаптационные курсы в том или ином виде существуют в большинстве организаций. Однако очень часто это не более чем буклеты или распечатанные листы с корпоративным кодексом и правилами, которые без помощи коллег трудно применить на практике.
Главные проблемы и сложности общения в новом коллективе эти бумаги решить не могут. Но если менеджерам среднего звена и специалистам все-таки уделяется то или иное внимание, то топ-менеджеры зачастую оказываются настоящими жертвами отсутствия адаптационных схем. Особенно заметно это в среднем бизнесе. Если владелец компании не представит топ-менеджера новым коллегам, то это станет первым сигналом незавидной судьбы новичка в компании. Считается, что топ-менеджер априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем необязательно вводить в курс дела. Такое мнение, конечно же, ошибочно.
Практика показывает, что при примерном сроке адаптации для менеджеров среднего звена, равном полугоду, введение высших руководителей в должность занимает не менее года. При этом требования, предъявляемые к топ-менеджеру с первых часов работы на новом месте, ставят его в ситуацию сильного стресса. В том случае, если собственник не поможет ему завоевать авторитет среди коллег, снижается управляемость целыми подразделениями, которые зачастую приходится комплектовать заново.
При адаптации топ-менеджеров HR-специалисты должны помочь коллективу принять нового руководителя. В случае же прихода рядовых сотрудников усилия HR-менеджеров должны быть направлены на подготовку не коллектива, а самого нового работника к новым условиям. Однако различия не только в этом. Специалисты в области executive search отмечают, что в последнее время при найме и адаптации топ-менеджеров все больше учитываются их личностные особенности и требования (например, такие как соблюдение баланса между работой и личной жизнью).
Примеры успешных способов адаптации высших руководителей:
- Некоторое время потенциальный руководитель работает в качестве внешнего консультанта, например, по стратегическим вопросам. При этом он присматривается к организации. И организация (в лице акционеров, сотрудников, нынешнего руководства), в свою очередь, присматривается к нему.
- Топ-менеджер некоторое время работает заместителем того сотрудника, на место которого его планируют взять. Подходит, если планируется плавная замена топ-менеджера.
На практике топ-менеджеры зачастую так и не успевают адаптироваться к работе в новой компании и достичь поставленных задач. Обычно им представляются три месяца на ознакомление со спецификой компании, полгода — на разработку и утверждение принципов работы, а последующий год — на претворение программы в жизнь и ее дальнейшую оптимизацию.
Между тем еще до окончания этого срока многие из топ-менеджеров уже покидают компанию. Одна из причин этого — неумение двух сторон (компании и самого нового руководителя) двигаться навстречу в понимании интересов друг друга прежде всего, неумение вести переговоры внутри компании и рассматривать внутрикорпоративные отношения как отношения партнерские.
Адаптация новых сотрудников складывается из их включения в деятельность (профессиональная), в организационный контекст (корпоративная) и в коллектив (социально-психологическая). Политика адаптации должна затрагивать все три аспекта. Это предполагает планирование адаптации; подготовку рабочего места нового сотрудника; знакомство с компанией, своим подразделением, общими документами, рабочим местом; первичное обучение; стажировки в смежных подразделениях.
Компании с более сильной корпоративной культурой прикладывают больше усилий для включения новых сотрудников в организационный контекст. Этому способствует развитая организационная среда, а также дополнительные средства: фильмы про компанию и ее историю, тексты, где описаны основные принципы работы компании, телеконференции (в компаниях с широкой географией операций).
Помощь в адаптации новых сотрудников оказывают и рекрутинговые агентства. Эта услуга не существует как отдельно взятая, но входит в пакет услуг по подбору персонала. Работая вместе с HR-менеджерами, специалисты кадровых агентств помогают им выяснять те аспекты, которые вызывают недовольство как новых сотрудников, так и их работодателей. Как правило, это та информация, которую самому HR-менеджеру получить бывает очень сложно.
Схема сопровождения новых сотрудников включает в себя контакты менеджеров с ними и с заказчиком в первый, третий, седьмой, четырнадцатый, тридцатый и семидесятый дни со дня выхода сотрудника на работу. Практика показывает, что именно в эти сроки происходят те или иные события, которые могут оказать влияние на адаптацию.
Если у руководства на оценку нового сотрудника уходят недели, то он сам создает картину компании и своей работы уже в первые дни. Так, на третий день, когда человек уже немного освоился с окружением, маятник выбора может качнуться как в пользу выбора нового работодателя, так и против него.
Разговор с сотрудником кадрового агентства реально может предотвратить расставание человека с компанией. На тридцатый и семидесятый дни подобный обмен мнениями важен уже для работодателя, который к тому времени сформировал мнение о сотруднике.
Ещё примеры правильно проведенной адаптации
В одну крупную западную производственную компанию пришел новый директор по персоналу, для него разработали комплексную адаптационную программу. Помимо того, что топ-менеджеры подробно ознакомили его со стратегией, целями, политикой компании, он поочередно должен был проработать во всех отделах организации, чтобы хорошо понять, в чем состоят основные функции каждого отдела и каждого сотрудника.
Время работы в каждом отделе составляло около недели. За этот период будущему директору по персоналу необходимо было выполнить конкретный проект, связанный с деятельностью этого отдела. Разумеется, окружающие его сотрудники оказывали ему помощь, (каждый специалист отдела выделял около двух часов рабочего времени для консультирования директора по персоналу).
Таким образом, новый сотрудник не только приобрел знания о деятельности всего персонала компании, но и смог достаточно глубоко познакомиться с сотрудниками, установить конструктивные отношения. Кроме того, в течение первых нескольких месяцев он активно ездил в командировки (как по России, так и по Европе), чтобы познакомиться с сотрудниками в других филиалах компании.
И еще один — нетривиальный, но очень эффективный прием. В одном большом агентстве, для того чтобы облегчить вхождение в должность новым сотрудникам, на их мониторы прикрепляются флажки. Все, проходящие мимо и видящие их, знают, что здесь сидит тот, кто больше других нуждается в поддержке и общении. Сам же сотрудник, выделенный таким образом, не только получает помощь, но и понимает, что он важен для компании и новых коллег.
Автор Елена Афанасьева, на основе собственного материала.
Материалы по теме
«Талант как проклятье». Harward Business Review. 27.09.2017.
“Почему не стоит вкладывать в развитие сотрудников”. Forbes.ru, 25.02.2019.
«Недоразвитые боги: почему ваши руководители почти ничему не учатся». Harvard Business Review. 11.06.2020.
